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肯麦背后的生菜大王,年销售额超10亿,将一颗生菜卖向全世界

作者|深氪新消费 沐九九

山东有这样一家品牌,你可能没听说过,但一定吃过它们家生菜。

它叫绿行者。

其结球生菜常年供应给百胜等餐饮巨头,且出口到迪拜、韩国等海外地区,日销售20万颗,年销售额超过10亿元。

在肯德基、麦当劳汉堡中,每两片生菜,必有一片来自绿行者。

妥妥的生菜大王!

01
“中国食品安全的问题在源头”

1999年,农学毕业的马铁民应聘到青岛一家外资公司从事蔬菜进出口贸易。

通过“公司+农户”的模式,这家公司和地方农民签订了协议,由公司提供蔬菜种子,等到成熟采收之后,再从农民手中将蔬菜收购回来,由公司负责包装外销。

按照正常的商业运转,农民减轻了销售压力,企业解决了原料问题,二者互利共赢。但没想到,公司只干了两年就倒闭了,老板也跑到了国外。

马铁民,也被迫失业。

事后,马铁民总结经验,认为公司危机的根源在于出现了两个“断裂”:管理断裂和数据断裂。

公司将更多精力放在销售上,忽视了对菜农“田间生产”的管理和监督,此为管理断裂。公司没有将“国际标准”的各类数据和指标当成硬任务下达给菜农们,导致农民与公司出现数据断裂。

在这样的情况下,习惯按照经验而不是按标准做事的农民自然不会严格执行。

比如,公司要求胡萝卜露出土的部分要用土再掩盖,以防露出部分被晒黑,影响整体颜色,但农民可能觉得“能吃就行呗,黑一点不碍事的”,最后的结果就是产品合格率低,产品卖不出去,企业亏损。

马铁民认为,“中国食品安全的问题不在工厂,而在源头”。只要解决了源头,农产品标准化大有可为。

2003年,马铁民卖掉家里准备的婚房,凑了40万元决定大干一场。

践行的,正是老东家失败的标准化种植。唯一不同的是,这一次公司和农户都是他自己。

在包下的260亩菜地里,马铁民种了番茄、蜜瓜、西兰花、生菜等七种蔬菜。每天,这个接近190厘米的大个子睡在菜地旁的窝棚里,观察着种子的变化,对它们进行监测,作标准化管理。

好不容易等到收获,命运和他开了个巨大的玩笑,前期说好的客户一个也没来。为了不让蔬菜烂到地里,马铁民只能把菜拖到市场上去卖,可惜没有人愿意为从没听说过的高标准种植付出高价。

除了那些本就执着于产品标准化的企业。

那一年,马铁民老同事、在肯德基担任生菜采购员的宋刚正为找不到合格的生菜发愁,听到老同事有块生菜园赶紧约着去看,结果出乎意料,所有生菜产品全部符合肯德基原料采购标准。最终,80多亩100多吨生菜,以每吨4200元的价格全部卖给了肯德基。

算下来,光生菜马铁民就赚了10多万。

好吧,事实上,除了生菜,其他六种蔬菜全都赔了个光。

于是,第二年开始,马铁民只种生菜。他告诉宋刚,自己要成为肯德基的生菜供应商。

说来简单,做起来不容易。生菜娇气,30摄氏度以上就容易出红斑、烧心烧边,且根系浅,对水量要求很高,不精细化管理根本种不好。其次,要成为肯德基供应商,除了产品有保证,规模也得跟上,眼下这260亩的地肯定不行。

思考之后,马铁民决定去省外建生菜基地。

他第一站便去了内蒙古自治区三海洼村,租下250亩地,成为第一个在此种地的外乡人。

按照之前的经验,马铁民在基地附近打井取水。结果打了九口井,花了九万块钱,愣是一滴水也没见到。眼看着生菜苗都快活活干死了,马铁民只能选择最原始的方法,人工挑水。他向村民借了一笔钱,以一天4000块的成本雇佣工人挑水,这才解决了危机。

那一年,内蒙古和山东两个基地的销售收入加起来,足足一千多万。

之后,拿着这笔钱,马铁民又在河北尚义县租下1000亩地,在福建漳州市租了1000亩地......2006年,凯盛浩丰成立,成为全国唯一能够365天均衡供应结球生菜的公司。

2008年,浩丰创立蔬果品牌“绿行者”。

02
农产品标准化:SOP、信息化赋能

通过地域间的气候差异来实现生菜全年供应,这是产品的规模化。但规模化的前提,一定是标准化。

但农业不可控因素太多了,受气候、土壤、水源影响非常大,这种控制标准或许可以通过原料和设备,甚至是人力来解决。比如内蒙古种生菜缺水,可以采取人工挑水。

这是最简单且乐观的,但商业比这复杂得多。当产业链路延长、企业规模做大,人的不可控性、波动性会变得更加明显。久而久之,马铁民老东家当年的结局就会重现。

而在浩丰,有95%的员工都是农民。如何把当年那260亩的标准化菜园管理模式复制到千万亩菜园,让成百上千名企业的农民接受,这是做好标准化的关键一环。

马铁民在创业之初强调,要把农民变成从事农业的工人。怎么变?建立系统的SOP。

一年有52个周,面对52个天气,球生菜可能就有52个采收期。那么,浩丰便将所有生产工艺拆解成52个,让每个工人在自己的“格子”里细耕,负责干技术的人就只说技术,供应链的人也只谈供应链。SOP标准下,所有工人都配合着供应链进行工作,在合适的时间播种,又在合适的时间采收。

当然,这一切的前提,依托的是物联网、大数据技术。

从2014年-2017年,马铁民一直专注于打通信息化。眼下,通过信息化系统,浩丰实现了种植计划、过程管理和销售对接,不仅能保证员工严格按照SOP进行标准化执行,还能精准锁定终端消费者需求。

比如,真功夫的生菜是加热产品,需要的是叶绿、黄心小的产品;肯德基则是将生菜用做汉堡配菜或冷食,需要的就是外观圆整,切丝碎屑要少,里面还得有明显的空隙等。

03
农产品电商化:农产品上行

2017年,马铁民被录取为湖畔大学第三届学员,从一万多名报名者中脱颖而出,成为1/44。

据悉,全球竞争最激烈的斯坦福大学本科录取率为4.4%,但湖畔大学的录取率比它还低,仅4.07%。在这个号称中国工商界“黄埔军校”的大学,其首批校董是马云、柳传志、史玉柱这样的传奇商业人物。

在一路过关斩将进入面试后,马铁民被问到的其中一个问题是“世界因你而有何不同?”主要从三个方面进行展开:你要什么?你有什么?你能放弃什么?

马铁民表示,之所以能够进入湖畔大学,跟浩丰近三年来在互联网领域的探索和实践密不可分。

2015年,马铁民开始尝试向电商化转型,绿行者搬上淘宝。

在其他人看来,这个举动大胆且没有必要。当时浩丰的销售规模已经十分庞大,且与多家食品公司有长期合作,根本不愁销路,何况农产品在电商平台售卖本身就是风险高的难题,前期需要大量试错成本,且是否与原本的经销体系发生冲突都是个未知数。

果不其然,自绿行者上线淘宝后,出现了一系列问题:冷链物流不完善、运输价格昂贵,数据反应迟钝等。

不得已之下,马铁民只得关掉淘宝店铺。也正是这时候,他获得了进入湖畔大学学习的机会。

后来的结果证明,湖畔大学的学习的确使马铁民获益匪浅,他不仅在马云的帮助下收获了阿里旗下生鲜电商品牌“盒马鲜生”的渠道资源,还将绿行者重新搬上天猫,且发展得如火如荼。

2020年5月,演员关晓彤分享的一则“自制蔬菜三明治”视频,彻底带火绿行者。之后,绿行者天猫销量一度达到一个月10万颗生菜,赶上过去半年的业绩。

这几年,马铁民对电商热情依旧。据卖家报道,白天的时候,他有空会去电商转一圈,一再强调产品品质“都要发最好的”;晚上的时候,他会去监督下客服的回复效率;没过去的时候,他要么自己在网店下单,亲自验货、体验客服的服务质量,要么就是看差评。

马铁民说,自己每天最重要的工作就是看投诉、看差评,然后根据用户评价来进行调整。

比如顾客投诉买回来的番茄是软的,马铁民会让团队调整采摘时间,采摘早一点,到顾客手里需要等几天才能吃。

在做好农产品标准化、规模化后,将农产品电商化,或许是“农产品上行”的重要一环。

但它的基础,一定是稳定、优质的产品。

参考资料:
《靠种菜年入近10亿!他是肯德基背后的男人,天猫生意今年要涨2400%》
《11年只做蔬菜,却凭此走向了世界》
《解密马云和他的湖畔大学》

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